pracować inaczej

blog o samoorganizacji
#zmiana

Zarządzanie jak lot na Księżyc

czyli krótki referat artykułu The Moon Shots for Management, Gary Hamel, HBR, 2009

10 lat temu Gary Hamel, profesor w London Business School i światowy autorytet w dziedzinie zarządzania, zaprosił 35 ekspertów, naukowców i praktyków, do wspólnej debaty nad tym, jak zmienić sposób, w który zarządzane są firmy, zwłaszcza te duże. Nie kwestionując i oddając należne uznanie za rozkwit cywilizacji tzw. nowoczesnemu zarządzaniu (sięgającemu swoimi korzeniami XIX wieku i od tego czasu bazującemu na niezmienionych fundamentalnych założeniach i zasadach), profesor i jego goście radzili, jakie zmiany są niezbędne, aby zarządzanie sprostało wymogom współczesnego świata, którego tempo i nieprzewidywalność oszałamia, stopień skomplikowania sieci współzależności między podmiotami i zjawiskami jest trudy do ogarnięcia ludzkim umysłem, a kapitał wiedzy i relacji oraz ludzka kreatywność już stają się kluczowymi czynnikami rozwoju.

Efektem debaty szacownego zespołu, który sam nazwał się ‚brygadą renegatów’, było sformułowanie 25 ambitnych, jak lot człowieka na Księżyc, wyzwań, które ich zdaniem stoją przed zarządzaniem współcześnie i w przyszłości.

Wyzwania te wskazują kierunki niezbędnych zmian, które nie negują osiągniętego poziomu efektywności firm, zwłaszcza tych działających na wielką skalę, ale mają je dodatkowo uelastycznić (przygotować na bycie w ciągłej zmianie) i uczłowieczyć dla dobra wszystkich interesariuszy.

Humanizacja pracy

  1. Zysk i maksymalizacja wartości dla bezpośrednich udziałowców to za mało. Biznes ma służyć wyższym, bardziej długoterminowym i ważnym społecznie celom.
  2. Język i praktyki biznesu powinny faktycznie oprzeć się na głębokich wartościach, takich jak zaufanie, szacunek, sprawiedliwość, piękno.
  3. System podległości ludzi, poprzez polecenia i kontrolę, osłabia zaufanie, może nawet wzbudzać lęk, ograniczając zaangażowanie i uniemożliwiając kreatywność. Ludzie w pracy chcą wykorzystywać pełnię swojego potencjału.

Ewolucyjne i partycypacyjne budowanie strategii

  1. Metoda centralnego planowania nie sprawdza się w turbulentym świecie. Obserwowane w naturze zasady doboru naturalnego: różnorodność – dopuszczenie wielu możliwości, selekcja – testowanie, przetrwanie wybranych mogą być wykorzystane także w biznesie.
  2. Doświadczenie managerów jest przeceniane kosztem nowego myślenia, co spowalnia zmiany. Potrzebna jest przestrzeń do ścierania się różnorodnych perspektyw, twórczych konfliktów i zgoda na eksperymentowanie.
  3. Zaangażowanie można osiągnąć poprzez dopuszczenie do głosu ludzi, którzy mają wiedzę i/lub pomysł, a nie tylko władzę.

Zmiana roli liderów

  1. Natura wyłania przywódców ‚od dołu’ nie ‚z góry’. Faktyczny wkład w pracę, wiedza i postawa tworzą silniejszy autorytet niż nadane przez przełożonego stanowisko. Biznes powinien zaadoptować ten mechanizm.
  2. Rolą lidera jest tworzenie warunków do zaangażowania, rozwoju i współpracy, a nie autorytarne podejmowanie decyzji.
  3. Proces decyzyjny musi być podporządkowany celom organizacji, nie szefów, czyli być wolny od uwarunkowań ‚politycznych’ oraz uwzględniać zbiorową mądrość.

Elastyczna struktura

  1. Dostęp do informacji to narzędzie budowania zaangażowania i odpowiedzialności każdego w firmie. Jest to również mechanizm samokontroli, który pozwala przekroczyć dualizm ‚dyscyplina lub wolność’.
  2. Duże organizacje, jak dinozaury, mają ograniczoną zdolność szybkiej adaptacji. Podział na mniejsze, zwinne jednostki podnosi sprawność działania.
  3. Rozwój firmy zależy od możliwości rozwoju inicjatyw oddolnych i eksperymentowania

Efektywność w niepewnym, zmiennym świecie

  1. Rynki są efektywniejsze niż hierarchie. Warto stworzyć wewnątrz organizacji giełdy pomysłów, talentów, zasobów.
  2. System pomiaru efektywności musi zostać przebudowany aby uwzględniać długą perspektywę i obraz całości, a nie poszczególnych części w krótkim czasie.
  3. Firmy funkcjonują dziś w sieciach współzależności więc umiejętność kolaboracji jest ważniejsza niż mechanizmy zarządzania procesami wewnętrznymi.

Górnolotne? Utopijne? Idealistyczne? Przy pierwszym zetknięciu – z pewnością! Jeśli jednak choć trochę poczuliście, że coś jest na rzeczy w tych postulatach, zachęcam do lektury artykułów i książek Gary’ego Hamela. Każda z tych myśli jest tam nie tylko rozwinięta, ale także zilustrowana przykładami firm, które działają zdecydowanie inaczej niż tradycyjnie, osiągając dzięki temu ponadprzeciętne rezultaty w sferze wyników biznesowych i zadowolenia ludzi z wykonywanej pracy.

Firmy, które badał profesor Hamel w większości wypracowały swoje własne innowacyjne zasady i metody zarządcze. Oprócz tego jest też na świecie, znany od lat 70. XX wieku, system zwany socjokracją. Jest to gotowy przepis na bezpieczną, skuteczną samoorganizację zespołów sformułowany przez Gerarda Endenburga. Od tego czasu coraz liczniejsze firmy, szkoły i organizacje traktują socjokrację, jako fundament wewnętrznych procesów rozproszonej decyzyjności. Z socjokracji wyłoniła się także holakracja za sprawą Briana Robertsona. Wszystkie te metody w znacznym stopniu spełniają postulaty ‚brygady renegatów’ Hamela, ale o tym więcej w kolejnych artykułach.

IK

źródło zdjęcia: wwwpixabay.com

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *